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一、餐飲行業(yè)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

近年來(lái)，中國(guó)餐飲行業(yè)雖經(jīng)歷多年持續(xù)增長(zhǎng)，但目前增速明顯放緩，利潤(rùn)也逐漸下滑，進(jìn)入成熟轉(zhuǎn)型期。

從數(shù)據(jù)上看，2024年上半年，北京限額以上餐飲企業(yè)利潤(rùn)總額僅為1.8億元人民幣，同比急劇下滑88.8%，利潤(rùn)率低至0.37%。上海限額以上住宿和餐飲業(yè)企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為-7.7 億元。同時(shí)，在記者統(tǒng)計(jì)的11家餐飲上市企業(yè)中，8家凈利相比上年同期均有明顯下降。例如，味千中國(guó)營(yíng)業(yè)額約8.27億元，同比下降約6.6%，公司股東應(yīng)占虧損約715.7萬(wàn)元。

然而，盡管行業(yè)整體面臨困境，仍有部分企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。如廣州酒家2023年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入17.45億元，同比增長(zhǎng)22.57%；歸母凈利潤(rùn)0.76億元，同比增長(zhǎng)39.86%。九毛九預(yù)計(jì)今年上半年?duì)I收約28.80億元，同比增長(zhǎng)51.7%；凈利潤(rùn)為2.20億元，同比增幅不低于281.3%。

餐飲行業(yè)增速放緩和利潤(rùn)下滑主要面臨多方面挑戰(zhàn)。一方面，房租、人工、原材料成本不斷上升，尤其是在一線城市，高昂的房租成為制約餐飲業(yè)發(fā)展的首要因素。另一方面，消費(fèi)習(xí)慣的變化也給餐飲業(yè)帶來(lái)壓力，消費(fèi)者需求日益多樣化、個(gè)性化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，新興品牌層出不窮，傳統(tǒng)品牌面臨巨大挑戰(zhàn)。

在這樣的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)下，餐飲企業(yè)需要積極探索新的發(fā)展路徑，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的成熟轉(zhuǎn)型期。

二、戰(zhàn)術(shù)之困與戰(zhàn)略之重

（一）戰(zhàn)術(shù)的局限

餐飲企業(yè)常常采用打折、促銷等戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，試圖提升門(mén)店的客流量和營(yíng)業(yè)額。然而，這些戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作往往只能帶來(lái)一時(shí)的流量，無(wú)法從根本上應(yīng)對(duì)行業(yè)變革。

從贏利模型上來(lái)看，當(dāng)前餐飲行業(yè)面臨單價(jià)及數(shù)量雙降的困境。大多數(shù)餐飲企業(yè)試圖通過(guò)營(yíng)銷、打折來(lái)提升數(shù)量，結(jié)果卻事與愿違。打折動(dòng)作實(shí)施后，不但沒(méi)能帶來(lái)預(yù)期的數(shù)量增長(zhǎng)，反而提升了廣告費(fèi)支出。例如，有一家餐廳在進(jìn)行大規(guī)模促銷活動(dòng)后，客流量雖然有所增加，但由于折扣力度過(guò)大，導(dǎo)致利潤(rùn)大幅下降，甚至無(wú)法覆蓋成本。最糟糕的是，這種現(xiàn)象相當(dāng)于自殺，直接導(dǎo)致贏利模型破裂，面臨關(guān)店窘境。

此外，打折促銷還可能矮化店鋪品牌。消費(fèi)者往往會(huì)認(rèn)為經(jīng)常打折的餐飲店生意不好，從而看低這家門(mén)店。長(zhǎng)期以往，店鋪生意只會(huì)越來(lái)越差。同時(shí)，打折促銷容易趕跑老客戶。一旦取消打折活動(dòng)，那些沖著折扣而來(lái)的老客戶可能就不再光顧，導(dǎo)致門(mén)店?duì)I業(yè)額急劇下降。

（二）戰(zhàn)略的關(guān)鍵

在餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)下，戰(zhàn)略的重要性愈發(fā)凸顯。戰(zhàn)略為王、戰(zhàn)術(shù)為輔，正確的戰(zhàn)略才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。有了戰(zhàn)略，企業(yè)就知道什么地方該變、什么地方不該變，如此企業(yè)才有未來(lái)。戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)定位、區(qū)域定位、品牌定位、單店盈利模型。立足這四點(diǎn)，塑造品牌差異化價(jià)值，并找到能成為品類第一的藍(lán)價(jià)值，避免陷入價(jià)格戰(zhàn)，為單價(jià)賦能、為競(jìng)爭(zhēng)加力、為認(rèn)知開(kāi)戶。

例如，善志?餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人朱明軍強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)術(shù)的努力，彌補(bǔ)不了戰(zhàn)略的失誤，只有制定正確的戰(zhàn)略，才能重塑餐飲盈利倍增。在行業(yè)變革時(shí)期，餐飲企業(yè)不能僅僅依靠打折、促銷等戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，而要回歸到戰(zhàn)略層面，去尋找應(yīng)對(duì)之法。

品牌戰(zhàn)略也是餐飲企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。如今的餐飲市場(chǎng)快速發(fā)展，更新迭代，餐飲品牌的產(chǎn)品好、服務(wù)好、營(yíng)銷好等只能算是標(biāo)配。憑價(jià)格或者品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，僅是戰(zhàn)略思維，而想要在餐飲大環(huán)境之下生存，發(fā)展得更好，餐飲企業(yè)家們還得從戰(zhàn)術(shù)思維轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略思維。

一個(gè)成功的品牌戰(zhàn)略需要考慮市場(chǎng)調(diào)研、品牌定位、核心價(jià)值與承諾、品牌傳播、品牌一致性和持續(xù)創(chuàng)新等多個(gè)方面。通過(guò)合理的品牌戰(zhàn)略，餐飲品牌可以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，贏得消費(fèi)者的認(rèn)可和支持。

總之，在餐飲行業(yè)的大變局時(shí)代，戰(zhàn)略是餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。只有制定正確的戰(zhàn)略，餐飲企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

三、新品牌的倍增路徑

（一）選對(duì)品類與賽道

苗小壇在新品牌的發(fā)展過(guò)程中，充分展現(xiàn)了選對(duì)品類與賽道的重要性。在尋找品類的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了長(zhǎng)達(dá)8個(gè)月的時(shí)間在全國(guó)各地考察，最終選定了酸湯品類。酸湯魚(yú)擁有千年歷史，是貴州的當(dāng)家菜，具有深厚的文化底蘊(yùn)和廣泛的認(rèn)知基礎(chǔ)。在選賽道方面，酸湯魚(yú)在貴州原本屬于“正餐、宴請(qǐng)”賽道，但苗小壇另辟蹊徑，成為中國(guó)第一個(gè)把酸湯魚(yú)做成快餐的品牌。這種創(chuàng)新的賽道選擇，不僅避開(kāi)了傳統(tǒng)正餐賽道的激烈競(jìng)爭(zhēng)，還滿足了現(xiàn)代消費(fèi)者快節(jié)奏生活的需求。例如，在一些城市的上班族中，他們希望在短時(shí)間內(nèi)享受到美味可口的飯菜，苗小壇的酸湯魚(yú)快餐正好滿足了這一需求。

（二）打造門(mén)店模型

對(duì)于新品牌來(lái)說(shuō)，打造一個(gè)成功的單店模型至關(guān)重要。苗小壇在快餐賽道打造單店模型時(shí)，明確了兩個(gè)要點(diǎn)。一是產(chǎn)品要讓消費(fèi)者吃得爽，有復(fù)購(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，苗小壇在產(chǎn)品口味上下足了功夫。酸湯的獨(dú)特風(fēng)味，搭配新鮮的食材和精湛的烹飪工藝，讓消費(fèi)者回味無(wú)窮。同時(shí)，苗小壇注重產(chǎn)品的創(chuàng)新和多樣化，不斷推出新的菜品，滿足消費(fèi)者不同的口味需求。二是讓門(mén)店贏利模型要好，能快速回本。這就需要在成本控制、定價(jià)策略、運(yùn)營(yíng)效率等方面進(jìn)行精心規(guī)劃。例如，通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低原材料采購(gòu)成本；合理定價(jià)，既保證利潤(rùn)空間，又能讓消費(fèi)者接受。此外，苗小壇的門(mén)店模型還在不斷迭代，從1.0版本升級(jí)到4.0版本，緊跟消費(fèi)趨勢(shì)，持續(xù)保持消費(fèi)者喜歡的樣子。隨著消費(fèi)緊縮和競(jìng)爭(zhēng)分流加劇，如果贏利模型不與時(shí)俱進(jìn)，很有可能面臨模型破裂。

（三）產(chǎn)業(yè)布局

當(dāng)新品牌發(fā)展到一定規(guī)模后，產(chǎn)業(yè)布局就成為實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。苗小壇在發(fā)展規(guī)模后，積極打造上游供應(yīng)鏈，建立了供應(yīng)鏈工廠、六大子公司和五個(gè)分倉(cāng)。這種產(chǎn)業(yè)布局的思路是先有前端的小店模型，再發(fā)展規(guī)模，然后打造后端供應(yīng)鏈體系。通過(guò)門(mén)店端模型的打造，積累了一定的市場(chǎng)份額和品牌知名度，為后續(xù)的規(guī)模擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，對(duì)供應(yīng)鏈的需求也日益增加。建立供應(yīng)鏈工廠和分倉(cāng)，可以保證原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。同時(shí)，子公司的設(shè)立可以在不同領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。例如，苗小壇的藍(lán)料包工廠就是用品牌思維打造的，不僅為門(mén)店提供了優(yōu)質(zhì)的調(diào)料包，還成為了企業(yè)的一個(gè)重要品牌資產(chǎn)。

四、老餐飲企業(yè)的重塑之路

（一）背景與挑戰(zhàn)

無(wú)錫魅廚餐飲在2019年合作時(shí)已創(chuàng)立15年，規(guī)模約兩個(gè)億，旗下品牌“又一村”主打火鍋烤肉自助。當(dāng)時(shí)餐飲行業(yè)處于進(jìn)入購(gòu)物中心的快速增長(zhǎng)期，但隨著時(shí)間推移，老餐飲企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入增長(zhǎng)緩慢期和平穩(wěn)期。面臨的挑戰(zhàn)包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、消費(fèi)者需求變化、成本上升等。例如，周邊不斷涌現(xiàn)新的餐飲品牌，分流了部分客源；消費(fèi)者對(duì)餐飲品質(zhì)和體驗(yàn)的要求不斷提高，傳統(tǒng)的自助餐模式難以滿足；房租、人工、原材料成本的上漲，壓縮了利潤(rùn)空間。

（二）打造自助餐模型

為了實(shí)現(xiàn)再次突破和增長(zhǎng)，魅廚餐飲決定在商場(chǎng)里打造一個(gè)自助餐模型。首先，對(duì)自助餐的菜品進(jìn)行創(chuàng)新。除了傳統(tǒng)的火鍋烤肉菜品外，引入了更多的特色菜品和海鮮，以滿足消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)食材的需求。例如，增加了新鮮的海鮮刺身、特色燒烤等。其次，提升服務(wù)質(zhì)量。加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高服務(wù)意識(shí)和專業(yè)水平，為消費(fèi)者提供更加貼心的服務(wù)。如增加服務(wù)員的巡臺(tái)次數(shù)，及時(shí)為消費(fèi)者更換餐具、清理桌面。同時(shí)，優(yōu)化餐廳環(huán)境。打造舒適、時(shí)尚的用餐環(huán)境，吸引更多消費(fèi)者。通過(guò)重新裝修，采用現(xiàn)代簡(jiǎn)約的設(shè)計(jì)風(fēng)格，增加舒適的座椅和燈光效果，提升消費(fèi)者的用餐體驗(yàn)。

（三）多品牌戰(zhàn)略

魅廚餐飲通過(guò)打造芝小官、卿庭、歪胖子三個(gè)不同定位的品牌，實(shí)現(xiàn)了多層次的市場(chǎng)覆蓋。芝小官主打毛肚海鮮火鍋?zhàn)灾?，以“好毛肚不限量?的slogan，打破了傳統(tǒng)自助餐臟亂差的刻板印象，迅速贏得了消費(fèi)者的青睞。卿庭瞄準(zhǔn)追求輕奢的小資群體，以茶館火鍋的獨(dú)特定位，營(yíng)造出高品質(zhì)的用餐體驗(yàn)。歪胖子則以平價(jià)+情緒價(jià)值的策略，滿足了大眾消費(fèi)者的需求。三個(gè)品牌相互補(bǔ)充，滿足了不同消費(fèi)者的需求，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。

（四）產(chǎn)業(yè)鏈整合

為了提升整體盈利能力，魅廚餐飲通過(guò)打造產(chǎn)業(yè)鏈能力平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了資源的整合和效率的提升。一方面，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，建立穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。通過(guò)與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作，確保原材料的質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定性，降低采購(gòu)成本。另一方面，優(yōu)化內(nèi)部管理流程，提高運(yùn)營(yíng)效率。通過(guò)引入數(shù)字化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)庫(kù)存、銷售、成本等方面的精準(zhǔn)管理，降低運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，加強(qiáng)品牌建設(shè)和營(yíng)銷推廣。通過(guò)多種渠道進(jìn)行品牌宣傳，提高品牌知名度和美譽(yù)度，吸引更多消費(fèi)者。

（五）成果與啟示

經(jīng)過(guò)一系列的努力，無(wú)錫魅廚餐飲實(shí)現(xiàn)了四年十倍增長(zhǎng)的奇跡。這為老餐飲企業(yè)的重塑提供了寶貴的啟示。老餐飲企業(yè)在面臨發(fā)展瓶頸時(shí)，不能僅僅依靠傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，而要積極創(chuàng)新，打造符合市場(chǎng)需求的新模型。通過(guò)多品牌戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)鏈整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和效率的提升，從而實(shí)現(xiàn)再次突破和增長(zhǎng)。同時(shí)，要不斷關(guān)注消費(fèi)者需求的變化，提升產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)品牌建設(shè)和營(yíng)銷推廣，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

五、未來(lái)趨勢(shì)與思考

（一）數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字化轉(zhuǎn)型在餐飲企業(yè)中扮演著至關(guān)重要的角色。首先，通過(guò)數(shù)字化手段可以收集大量消費(fèi)者數(shù)據(jù)，如消費(fèi)偏好、用餐時(shí)間、消費(fèi)金額等。以一家中等規(guī)模的餐廳為例，利用數(shù)字化點(diǎn)餐系統(tǒng)和會(huì)員管理系統(tǒng)，每月可收集數(shù)千條消費(fèi)者數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)分析后，能幫助餐廳精準(zhǔn)了解消費(fèi)者需求，為菜品研發(fā)和營(yíng)銷策略調(diào)整提供依據(jù)。

數(shù)字化還能優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率。例如，智能點(diǎn)餐系統(tǒng)可以減少點(diǎn)餐時(shí)間，提高翻臺(tái)率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，引入智能點(diǎn)餐系統(tǒng)后，餐廳的平均翻臺(tái)率可提高10%至20%。同時(shí)，數(shù)字化庫(kù)存管理系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控食材庫(kù)存，避免浪費(fèi)和缺貨情況的發(fā)生，降低成本。

在精細(xì)化管理方面，數(shù)字化可以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本、銷售、庫(kù)存等方面的精準(zhǔn)把控。一家連鎖餐飲企業(yè)通過(guò)數(shù)字化管理系統(tǒng)，將成本控制在合理范圍內(nèi)，利潤(rùn)率提高了5%左右。此外，數(shù)字化還能實(shí)現(xiàn)個(gè)性化營(yíng)銷。根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)記錄和偏好，推送個(gè)性化的優(yōu)惠信息和新品推薦，提高消費(fèi)者的忠誠(chéng)度和復(fù)購(gòu)率。

（二）“小而美”模式興起

“小而美”模式在餐飲行業(yè)的表現(xiàn)日益突出。小吃小喝成為消費(fèi)新趨勢(shì)，各種特色小吃店如雨后春筍般涌現(xiàn)。以肉夾饃、重慶小面、泡面小店等為例，這些單品類餐飲店獲得了資本的青睞。單品類餐飲更容易高度標(biāo)準(zhǔn)化，制作成本相對(duì)較低，且能滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求。

小聚場(chǎng)景也越來(lái)越受歡迎。消費(fèi)者更傾向于選擇環(huán)境舒適、菜品精致的小店進(jìn)行小聚。例如，一些主打2- 4 人位的餐廳，裝修風(fēng)格獨(dú)特，以涂鴉風(fēng)為主，深受年輕人喜愛(ài)。小店模式具有投資成本低、運(yùn)營(yíng)靈活等優(yōu)勢(shì)。太二酸菜魚(yú)推出的外賣(mài)店就是“小而美”店型的代表，面積約四五十平方米，專門(mén)做外賣(mài)，菜品與堂食店基本一致，價(jià)格適中，滿足了消費(fèi)者的便捷需求。

小城市場(chǎng)也成為餐飲企業(yè)的新戰(zhàn)場(chǎng)。隨著消費(fèi)升級(jí)，小城消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)餐飲的需求不斷增加。一些品牌開(kāi)始布局小城市場(chǎng)，挖掘潛在消費(fèi)群體。

（三）地方菜的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

地方菜已成為餐飲新風(fēng)口。數(shù)據(jù)顯示，地方菜在線消費(fèi)保持樂(lè)觀增長(zhǎng)，年同比漲幅達(dá)9%。川菜、粵菜、蘇菜、東北菜、湘菜等門(mén)店數(shù)超10萬(wàn)，西北菜、蘇菜、粵菜與京菜門(mén)店數(shù)也在增多。

然而，地方菜也面臨著諸多挑戰(zhàn)。受眾局限方面，由于味型獨(dú)占、文化獨(dú)占，地方菜往往只能吸引本地消費(fèi)者，難以突破地域限制。技藝局限方面，食材獨(dú)占、品牌獨(dú)占容易導(dǎo)致技藝局限和理念局限，品牌難以實(shí)現(xiàn)突破式成長(zhǎng)。傳播困境方面，獨(dú)特的體驗(yàn)雖有新鮮感，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果品牌無(wú)法走出去，僅靠新鮮感難以持久。

解決思路包括單品突破，如湘菜的辣椒炒肉、小炒黃牛肉，北京的烤鴨等，通過(guò)地方菜最具代表性的產(chǎn)品突破地域性限制；品牌突破、傳播突破，以代表性品牌帶動(dòng)整個(gè)地方菜的發(fā)展，如西安的袁家村通過(guò)超級(jí)文化小IP推動(dòng)地方菜這個(gè)區(qū)域大IP。

（四）深度思考

餐飲人應(yīng)深入思考品牌定位、贏利模型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等問(wèn)題。在品牌定位方面，要明確消費(fèi)者認(rèn)知、進(jìn)行品類細(xì)分定位、突出特色訴求定位和情感訴求定位等。例如，巴奴毛肚火鍋強(qiáng)調(diào)毛肚與眾不同，以特色的產(chǎn)品吸引消費(fèi)者；山葉鋼琴的“學(xué)琴的孩子不會(huì)變壞”，抓住父母的心態(tài)，引發(fā)情感共鳴。

在贏利模型方面，要不斷創(chuàng)新，如采用模式減法、模式加法、跨界、融合等方式，讓餐廳老樹(shù)重發(fā)新芽。同時(shí)，要關(guān)注數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用數(shù)字化手段收集分析消費(fèi)者數(shù)據(jù)、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和個(gè)性化營(yíng)銷。只有不斷創(chuàng)新，餐飲企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。